Ufficio per il processo, le linee guida del CSM

Con delibera del 12 giugno il Plenum, su proposta della Settima commissione, ha approvato le nuove linee guida per l’Ufficio per il processo (cd. UPP), in vista dell’ormai imminente assunzione dei nuovi AUPP, tenuto conto dell’analisi condotta dalla Struttura tecnica per l’organizzazione, che ha esaminato un campione di uffici giudiziari caratterizzati sia da previsioni di performance positive che negative.

In particolare, le suddette linee guida si propongono di fornire un vademecum delle tipologie di modelli organizzativi dell’UPP qualificabili come più virtuosi, in quanto già sperimentati con il raggiungimento di risultati positivi sul territorio nazionale, anche in termini di abbattimento dell’arretrato.

Si tratta, dunque, di indicazioni di buone prassi, funzionali a offrire alle sedi giudiziarie un utile e pratico bagaglio di conoscenza di moduli operativi rilevatisi proficui ed efficaci.

In via generale, occorre evidenziare che dall’osservazione degli uffici di primo e secondo grado è emerso che l’adibizione degli AUPP prevalentemente, se non addirittura esclusivamente, a compiti di ausilio alle cancellerie ha prodotto risultati negativi. Di contro, le performance positive sono state raggiunte dove queste risorse sono state dedicate all’attività di supporto alla giurisdizione (come lo studio dei fascicoli, la predisposizione di bozze di provvedimenti e le ricerche giurisprudenziali ecc.).

Con specifico riguardo ai modelli organizzativi trasversali che hanno inciso positivamente sull’efficienza degli U.P.P., si sono rilevate particolarmente utili le seguenti iniziative:

• la costituzione di una commissione di accoglienza, avente il compito di esaminare gli addetti UPP di nuova assegnazione, al momento della loro immissione in possesso, al fine di verificarne le pregresse esperienze ed assegnarli alle diverse sezioni, settori o aree, in considerazione delle loro attitudini;
• l’attività di formazione comune e omogenea degli AUPP, fornendo loro linee direttive generali da seguire nello studio dei fascicoli, nella trattazione e nella redazione di bozze di provvedimenti;
• la costituzione, specie negli uffici di grandi dimensioni, di una cabina di regia per ogni settore di intervento (civile, penale, trasversale) costituita dai presidenti e dai dirigenti amministrativi coordinatori, oltre che dal personale da questi individuato;
• la designazione di un magistrato coordinatore dell’UPP, prevista dall’art. 10, ultimo comma, della circolare sulle tabelle, che è risultata fortemente indicata nell’organizzazione sinergica delle attività di tutti i componenti di ciascun UPP;
• il monitoraggio dell’attività dell’Ufficio per il processo, dei suoi addetti e dell’intero ufficio giudiziario, che ha consentito una più efficace rimodulazione delle varie strutture col progredire della professionalità degli addetti;
• la predisposizione del c.d. servizio trasversale sia per la raccolta e l’elaborazione, con criteri statistici uniformi, dei dati relativi alle pendenze, alle sopravvenienze e alle definizioni degli affari, sia per il perseguimento delle finalità: i) di bonifica dei dati statistici concernenti sia il settore civile che quello penale, nonché di cura della tenuta dei registri della cancelleria sotto il profilo della correttezza e tempestività nell’inserimento dei dati; ii) di controllo di gestione, attraverso la rilevazione e il monitoraggio degli aspetti sia statistici che dinamico-gestionali; iii) di monitoraggio a base quantomeno trimestrale del raggiungimento degli obiettivi del PNNR;
• la costituzione di gruppi di studio, suddivisi per settori, destinati ad attività di ricerca a supporto di una determinata sezione;
• l’istituzione di una struttura UPP trasversale per l’esecuzione, sia civile che penale.

Quanto invece ai modelli concernenti specificatamente l’attività di supporto alla giurisdizione, si è rilevato efficace, soprattutto nel settore civile, il modello di affiancamento dell’addetto al magistrato (cd. modello one to one).

Più precisamente, le performance positive di tale modello si sono riscontrate quando l’attività degli AUPP non è stata solo rimessa all’esclusiva direzione del singolo magistrato, ma è stata presieduta da plurimi accorgimenti organizzativi quali, in particolare, iniziative che garantiscano una metodologia di lavoro omogenea all’interno dell’area o sezione di interesse.

Ha, altresì, condotto a risultati positivi la creazione di modelli UPP di staff o mini-pool, nei quali il personale addetto all’UPP lavora in squadra e a supporto dei vari magistrati e dei vari ruoli di riferimento dell’Ufficio per il processo

Con particolare riferimento agli UPP del settore civile, l’istituzione di un apposito UPP conciliativo ha contribuito al raggiungimento di performance positive. Tale UPP mira, da un lato, ad individuare le tipologie di procedimenti che possono essere definiti per via transattiva e, dall’altro, a predisporre i relativi modelli con cui le parti possano apprezzare favorevolmente le proposte di conciliazione.

In una prospettiva analoga, si collocano anche gli UPP dedicati all’attività di spoglio dei giudizi di appello, aventi la funzione di individuare i casi di inammissibilità e di manifesta infondatezza dell’impugnazione ai sensi dell’art. 348-bis c.p.c.

Altrettanto proficua è stata l’esperienza degli UPP sezionali o di area di affiancamento in udienza dei magistrati dell’UPP, a supporto del collegio in situazioni di carenza degli assistenti di udienza.

Inoltre, negli uffici di piccole dimensioni, privi di ruoli specializzati, si è rilevata utile la costituzione di gruppi di lavoro deputati alla trattazione di alcune tipologie di contenzioso. Ciò ha consentito un maggiore approfondimento e la trattazione unificata, dunque più celere, di quelle cause.

Quanto invece agli UPP del settore penale, i modelli organizzativi più performanti sono risultati quelli che hanno previsto l’inserimento dell’addetto in un lavoro di team, in cui il suo contributo all’attività giurisdizionale sia andato a supporto dell’intera sezione e non solo di singoli giudici.

Particolarmente efficace, nell’ambito delle sezioni dibattimentali, è stato l’utilizzo degli AUPP non solo nelle cd. attività di spoglio, consistenti nella selezione e catalogazione dei processi gravanti sul ruolo (per priorità e per complessità, per termini di prescrizione o di procedibilità), ma anche nella preparazione e nella gestione dei processi, consistenti principalmente nella compilazione di schede per imputato contenenti indicazioni relative, in via esemplificativa, a residenza, elezioni di domicilio, nomine dei difensori, esecuzioni di misure cautelari personali.

Si è, altresì, evidenziato che, nell’ambito degli uffici GIP, caratterizzati da esigenze più spiccate di riservatezza, gli addetti sono stati adibiti proficuamente alle archiviazioni e ai decreti penali.

Il supporto fornito alla fase GUP si è, invece, sostanziato nello studio dei fascicoli, nella redazione di bozze di provvedimenti semplici, nell’organizzazione del ruolo e nel monitoraggio delle pendenze.

Alla stregua delle suesposte considerazioni, sono risultati efficaci, dunque, i moduli organizzativi che si sono contraddistinti per un approccio trasversale, sinergico e strutturato, sulla scorta di una costante analisi dei flussi, della valorizzazione delle competenze specifiche degli addetti e della formazione da questi nel tempo maturata.

Al contempo, occorre ribadire che le performance positive sono state conseguite dagli uffici giudiziari che hanno adottato moduli organizzativi in cui l’apporto degli AUPP alla giurisdizione è stato prevalente rispetto a quello di tipo amministrativo. Al contrario, risultati negativi sono venuti dagli uffici che li hanno prevalentemente destinati, anche a causa delle carenze d’organico del personale amministrativo, a compiti di ausilio alle cancellerie.

La delibera ha infine sottolineato che una delle principali criticità comunemente segnalate è rappresentata dal continuo esodo degli AUPP. Solo la prospettiva concreta di una loro stabilizzazione potrebbe contrastare questo fenomeno, altrimenti del tutto giustificato dalla ricerca, da parte di giovani laureati, di posizioni lavorative prive di precarietà.

Nel frattempo, i nuovi assunti hanno preso possesso con un termine di preavviso brevissimo, al fine di rispettare una scadenza di legge nota a tutti da sempre. Non è il viatico migliore per la formazione e per la fornitura delle dotazioni informatiche che si vorrebbero più tempestive rispetto a quanto avvenuto per il primo concorso.

Francesca Abenavoli, Marcello Basilico, Maurizio Carbone, Geno Chiarelli, Antonello Cosentino, Tullio Morello